過去有效用的傳統(tǒng)變革管理實踐的確是無法應(yīng)對現(xiàn)在的挑戰(zhàn)了�，F(xiàn)在遇到的問題被稱為大規(guī)模、轉(zhuǎn)型性變革。這種變革在量級上具有更高的層次，同時在很短的一段時期內(nèi)涉及到眾多功能和人員的同步協(xié)調(diào)。
在推動大規(guī)模變革中，有三種措施特別有利：在傳統(tǒng)的“推力”方法中加入“拉力”，將運營
團隊放置在推動者的位置上以及在能產(chǎn)生可持續(xù)性優(yōu)勢的團隊中培養(yǎng)實際能力。
在 “推力”中加入 “拉力”
任何曾經(jīng)參與傳統(tǒng)變革管理工作的人都知道此過程。典型的情況是，在高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)下的變革工作中，這類創(chuàng)始性行動主要依賴于一種“推”的方法──由受命的項目團隊或項目部門規(guī)定所需進行的具體變革細則，然后告知員工要適應(yīng)這種變化。這是一種很有價值的促進變革方法。但就其本身來說，它的成功有限，主要因為：十個人無法推動10000個人在長期內(nèi)進行不同的工作。盡管“首席某某官”提出了第一個思想火，項目團隊也指明了道路，但是他們無法將這種創(chuàng)舉一路推向終點線。
我們從與客戶的合作案例中發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵點為：在推的過程中協(xié)同采用“拉”的方法，積極帶動那些執(zhí)行公司每日活動（如設(shè)計、制造等等）的全球性運營團隊參與其中（見圖1）。正是因為這些團隊最清楚怎樣切實地執(zhí)行所必須的變革。
推。在新舉措開始的時候，高層管理部門直接與運營團隊的負責(zé)人交流，確保其決心讓其團隊在截止日期前達成變革
目標�！拔覀冎�，讓運營團隊開始設(shè)計和執(zhí)行之前，確保負責(zé)人和關(guān)鍵的利益相關(guān)者之間達成共同一致的目標──不論代價是什么──這是一項卓越的投資�！泵卓恕つ柼m倫（Mikko Moilanen）說到。他是諾基亞負責(zé)生產(chǎn)流程的副總裁，兼任諾基亞最近一項運營主動變革（見案例分享）的負責(zé)人。
第二個“推”來自于專家團隊，也被稱為設(shè)計團隊。他們的工作是為了確保變革計劃的成功，確定出運營團隊所必須要培養(yǎng)出來的具體能力。
拉。運營團隊是變革計劃的核心和靈魂，因為此處正是需要發(fā)生深度變革的地方。變革的其他參與者都是為了幫助運營團隊取得成功。高層管理部門定期地與整個組織就運營團隊哪些地方已經(jīng)取得了進展以及什么仍需要加強等進行交流。隨著實施過程的進度推進，需要對運營團隊進行評估，證實他們確實達成目標。
顯然，在傳統(tǒng)的主動變革中扮演領(lǐng)導(dǎo)角色的項目團隊在這里僅扮演支持角色。項目團隊配合主動變革并提供必要的輔助手段（比如培訓(xùn)等）──但僅僅是在運營團隊請求這么做的時候。
推拉策略確實帶來了實際的利益。一個基本的事實就是，積極參與到變革計劃中的員工更傾向于對新措施采取主人翁(ownership)的態(tài)度，并尋找創(chuàng)新性的解決方案來改善它們。除此之外，它還在運營團隊取得的成功和面對的挑戰(zhàn)上放置了一盞聚光燈，從而圍繞該使命，慢慢地滲入一種深度的迫切感和興奮感。
以阿爾斯通為例：此鐵路系統(tǒng)的重要生產(chǎn)廠商在全世界展開業(yè)務(wù)并取得相應(yīng)成功之后，它所面對的艱巨任務(wù)是統(tǒng)一并提高各種不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)和項目執(zhí)行運營。當(dāng)阿爾斯通開始其變革措施時，它為該項目的每個主要組成部分的展開設(shè)定了兩年的期限。通過應(yīng)用推-拉法，他們在規(guī)定期限的一半時間內(nèi)就實現(xiàn)了這些目標。（見案例分享）。
將運營團隊放到推動著的位置上
執(zhí)行推-拉策略的工作說起來容易做起來難。盡管它有優(yōu)勢，但是在業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在著阻力，特別是當(dāng)遍布世界的多個功能單位都需要經(jīng)歷這種變革工作的時候。
了確保措施的成功，運營團隊需要推動執(zhí)行過程。只有當(dāng)一線的經(jīng)理們帶頭，將合作目標轉(zhuǎn)變成運營團隊可以跟進的項目行動計劃，運營團隊層面的人員才會發(fā)揮作用。這些經(jīng)理們需要對他們的團隊詳細說明新的工作方法與舊的方法有什么不同。他們還需要確保團隊的能力與世界上設(shè)定的標準相一致。而且，同樣重要的是，他們需要向高層經(jīng)理提供關(guān)于變革的實時反饋。
運營團隊作為變革措施背后的實力派，應(yīng)具有重要的職權(quán)，能夠決定如何培養(yǎng)所需要的能力。然后由他們來決定這些資源應(yīng)當(dāng)如何組織。盡管它們需要滿足由高級經(jīng)理設(shè)定的期限，但是運營團隊需要設(shè)定自己的變革節(jié)奏。他們還向?qū)＜覉F隊提供反饋，講明哪些起作用，哪些不起作用，以便可以隨著變革的前進而做出修正。
阿爾斯通交通設(shè)備分公司可能會同意這一點�！拔覀冊诋a(chǎn)品開發(fā)和客戶項目交付中需要確定標準程序，這樣才能達到行業(yè)領(lǐng)先地位�！辈{特·戈內(nèi)特解釋到。他是負責(zé)產(chǎn)品和戰(zhàn)略的副總裁，并領(lǐng)導(dǎo)了該項變革措施�！斑@要求靶向運營的目標和運營團隊的需求之間保持緊密的聯(lián)系──也就是，設(shè)計，尋找資源，以及打造團隊，”他解釋到，“我探訪了我們的運營團隊所在的全部站點找出他們所涉及的問題。然后，我與設(shè)計我們流程的專家團隊討論這些問題。這個環(huán)節(jié)確保了專家團隊提出的變革對我們的運營團隊來說是可以接受的�！�
當(dāng)運營團隊被放在推動者的位置上會帶給他們很大的責(zé)任，但我們發(fā)現(xiàn)這種方法遠比依靠項目團隊推動變革的傳統(tǒng)方法有效。因為任務(wù)被分配給了數(shù)百個團隊。無論多大的組織，都可以進行持續(xù)的變革。給運營團隊領(lǐng)導(dǎo)角色還能在組織中不同的層面上創(chuàng)造出一種健康的驅(qū)動力，有利于突破變革工作的阻力。此外，它還創(chuàng)造出一種競爭精神，推動團隊主動擁抱變革，使他們比在其他地點的同類組織動作得更快。所有這些元素都支持推-拉模式，同時對于持久變革進行也很關(guān)鍵。
為可持續(xù)性優(yōu)勢培養(yǎng)能力
大多數(shù)公司都知道對結(jié)果進行度量很重要，而且多數(shù)在這方面做得很好。他們跟蹤各種關(guān)鍵績效指標，即KPI（見表2）。業(yè)務(wù)KPI（銷售、利潤率、市場份額）度量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成敗，而運營KPI則既度量運營績效水平（推向市場的時間、成本、質(zhì)量水平），又度量其可持續(xù)性。變革KPI跟蹤每個運營團隊在實現(xiàn)變革措施中每個步驟明確規(guī)定的目標上取得的進步。已接受培訓(xùn)的團隊的數(shù)量和已通過認證的團隊的數(shù)量就是這種指標方面的好例子。
然而，雖然這些度量措施很重要，但僅有它們?nèi)允遣蛔愕�。在運營變革中取得成功的公司還度量對于可持續(xù)性變革所需要的技術(shù)競爭力和管理競爭力，他們究竟做到了什么程度。在特殊的情況下，這些公司還將能力KPI作為變革措施的組成部分。
能力KPI表明該組織在保證運營變革成功所需要的知識和實際經(jīng)驗方面取得的進步究竟有多大。這類度量方法對于任何變革工作來說都是必須的，因為它們推動該組織將目光集中在那些需要變革的事情上，并取得想要的結(jié)果。諸如****措施采用程度以及流程成熟度等KPI指數(shù)，有利于確定該組織是否取得了可持續(xù)性業(yè)績所需要的能力。
舉個例子來說，一家公司規(guī)定了在某個特殊崗位上的員工需要能夠執(zhí)行特定的任務(wù)。按照這種方法編制的目標標準就使該公司能夠確定有多少員工已經(jīng)達到了這種能力水平，還有多少員工仍有很長的路要走。
能力KPI在整體、團隊和個人等層面上都有效。就整體層面上而言，這種度量方法使得組織能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位、地區(qū)或分部中能力存在于什么地方。還能夠幫助組織更深入地了解詳情，查看能力存在于世界上不同團隊的什么地方。還可以識別出處于領(lǐng)先地位的團隊，并將他們****的實踐經(jīng)驗編制成冊，傳遞到其他地方。同時，對于個人需要取得的能力，各個人可以制定個人發(fā)展規(guī)劃。
諾基亞的產(chǎn)品開發(fā)團隊是其總體產(chǎn)品創(chuàng)造更新項目變革的組成部分，他們在產(chǎn)品開發(fā)組織的變革中就大量依賴KPI來進行重大的變革。根據(jù)摩爾蘭倫所說，該公司設(shè)定了依賴于諸如客戶滿意度、推向市場的時間以及研發(fā)成本等運營度量指標等等的一系列目標。該公司還確定了能力度量法，并為其成功實施設(shè)立了標準。關(guān)鍵在變革工作開始的時候就設(shè)定不容協(xié)商的目標。“要內(nèi)化這些措施，并讓這些措施對每個群體來說都具體明確，那要花很長的時間，”摩爾蘭倫指出，“但是，所有的業(yè)務(wù)群體和水平群體都要在給定的時間限制內(nèi)設(shè)定并承擔(dān)具體的改變目標。這一點對于成功很重要�！�
培養(yǎng)強大的能力對于阿爾斯通交通設(shè)備分公司也很重要�！巴ㄟ^在設(shè)定的截止日期內(nèi)對所有的分點都設(shè)定能力認證的方式，我們將整個組織都置于壓力之下，”戈內(nèi)特解釋到，“這就集中了人們的思想，迫使運營單位在他們的工作過程中作出實時的改變。通過對管理團隊設(shè)定目標，并確保目標徹底落實到整個組織中，我們一直維持這種壓力�！�
阿爾斯通交通設(shè)備分公司和諾基亞公司都知道，進行運營變革工作中存在固有的挑戰(zhàn)。對要推行的項目進行先后排序時要求有很強的判斷力，因為同時進行展開太多的大規(guī)模項目會耗盡資源，威脅項目的成功。由于項目是全球性的，經(jīng)理們在推進標準化流程和措施時，也就必須要對付世界范圍內(nèi)的各種語言差異和文化差異。要對股東許諾的短期期望結(jié)果和執(zhí)行提升長期的變革戰(zhàn)略進行平衡，就像是走鋼絲一樣。
然而，我們所提倡的方法可以走得更遠，能夠使公司更快速地展開實際措施，提升強烈的內(nèi)部認同，并確保變革持續(xù)下去。運營變革是一段坎坷的旅程，但是最終的目的地──可持續(xù)性的能力以及隨之而生的市場領(lǐng)導(dǎo)地位——卻是值得我們?nèi)ヅΦ模?/DIV>
案例分享：
阿爾斯通交通設(shè)備和諾基亞
兩項變革的同一個故事
兩年前，以超高速TGV和AGV列車著稱的阿爾斯通交通設(shè)備分公司發(fā)動了一項重大變革，要對其在全世界的業(yè)務(wù)進行產(chǎn)品開發(fā)標準化和供應(yīng)鏈過程標準化。這個項目會對其在世界上的67個分部中的超過800個團隊造成重大影響。
與此類似，手機巨人諾基亞決定對其全球產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)給出清晰的流程定義。這類變革將會影響到整個歐洲、北美和亞洲的公司員工。
阿爾斯通交通設(shè)備分公司。阿爾斯通交通設(shè)備分公司的焦點集中在使其眾多分部采用相同的產(chǎn)品管理、投標準備和項目執(zhí)行措施。該分公司在最基礎(chǔ)的層面上確定出所必需的能力并具體指明哪些群體會受到影響。為了營造積極的變革環(huán)境，經(jīng)理們花時間在不同的地點與員工就變革問題進行了公開且透明化的討論。結(jié)果，該公司一年之內(nèi)在所有的分部都執(zhí)行了新措施并達到了認證標準。
諾基亞公司。在諾基亞，其運營大檢修集中在增強平臺開發(fā)、架構(gòu)管理和產(chǎn)品開發(fā)能力上。其成功取決于如何改變?nèi)藗兠咳盏墓ぷ鞣绞揭约靶碌墓ぷ髁?xí)慣怎樣才能推動人們?nèi)〉每沙掷m(xù)性的績效。為了取得受到影響的團隊的必要支持，經(jīng)理們在公司層面上設(shè)定非常具體的績效目標，然后確保此目標在各個功能區(qū)域都落實到運營層面上來。他們還引入了新的能力度量法，促使產(chǎn)品更快地推向市場。此外，經(jīng)理們還組織內(nèi)部研討會，他們的親身投入可突出變革的急迫性。
這兩家公司都取得了令人影響深刻的運營結(jié)果。對于阿爾斯通來說，新措施產(chǎn)生了更低的項目工程成本，縮短產(chǎn)品推向市場的時間，并通過產(chǎn)品標準化提高了設(shè)計的再利用程度。諾基亞則降低開發(fā)周期時間并提高研發(fā)生產(chǎn)能力——這兩方面都保持了很高的客戶滿意度。
獵頭公司
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