有一家國有企業(yè)投資1000萬到莫桑比克買礦權，結果血本無歸。既然是集體決策，自然也就是集體免責，最后就留下一句話：這1000萬算是我們花錢買了教訓�；�1000萬買來的教訓一定很寶貴的吧！可是，一年不到大家就把它忘得一干二凈了，隨后這家公司又在越南把同樣的錯誤一模一樣地犯了一遍。
我想各位朋友也一定好奇，1000萬買回來的教訓怎么那么不值錢？如果是花1000萬買回來10輛寶馬，這些寶馬會被遺忘在倉庫的某個角落中嗎？
顯然不會。一位知情人士跟我說。因為寶馬坐著舒服，而那所謂的教訓每次提起，就相當于戳人家的后背。反正已經在賬上核銷了，繼續(xù)抓住辮子不放，做人有些不厚道了吧。
此話也有道理。那家國有企業(yè)規(guī)模不大，屬地方國資委管理。由于國有企業(yè)所有者缺位，而且大家都是職業(yè)經理人，自然用不著太較真。最后企業(yè)領導給上面寫個報告，做一下集體檢討，這事也就過去了。
如果這事?lián)Q成民營企業(yè)，該是如何呢？大體上有三種情況。一是，老板自己犯的錯誤，與上面講的一樣，就算花錢買教訓了；二是，下屬主管犯錯誤，責任人被罵的狗血噴頭，然后收拾鋪蓋走人；三是，“我虧了那么多，我能撈回來多少？”
這第三種情況，就是我們要討論的問題。
既然做企業(yè)難免錯誤和挫折，“花錢買回來的教訓”就應該成為一種財富；既然是財富，就值得我們關注其回報率。比如在此前的IBM例子中，主管的決策失誤導致了1000萬美元的損失；這1000萬財務上的損失，同時成為了企業(yè)學習的財富，因而我們就可以用”挫折回報率”來衡量這1000萬的財富創(chuàng)造了多少價值。
顯而易見，這不像ROI或者ROE那樣容易衡量。直接的財務投資，將通過一段時間的建設而形成為企業(yè)的能力，比如生產能力、研發(fā)和營銷能力、數字化管理能力，然后通過這些能力創(chuàng)造價值。
而”挫折回報率ROM”說的是失敗的教訓轉換為企業(yè)的無形知識和經驗，促使管理層和員工做出更多正確的決策，做出更富價值的工作，進而增加企業(yè)的價值。
比如在一家企業(yè)，由于錯誤的信息化實施策略導致了100萬美元的損失，但是企業(yè)并未因噎廢食，而是通過總結經驗潛心研究，最后找到了一條獨特的信息化路徑，致使第二期200萬美元的信息化投資取得了圓滿成功。按照常規(guī)的估算，這200萬的投資可以節(jié)約供應鏈總成本150萬，實際上由于正確的推進策略，使得成本節(jié)約超過了250萬美元，這多出來的100萬收益就可以看作是前期挫折的經驗所創(chuàng)造的價值。
當然，這種算法也有問題。首先是150萬的總成本節(jié)約是多種管理因素作用的結果，全部記在信息化的功勞簿上是否合適；其次，是否有令人信服的證據表明，多創(chuàng)造出的100萬成本節(jié)約就歸功于前期的信息化教訓。所以，如果一定要算出個一二三，肯定會誤入歧途。
讓我們回歸到”挫折回報率”的原點。我們需要的是一種方法，讓大家關注“挫折”這筆財富能給我們帶來的回報。這筆“挫折”投資其實就像人力資源投資以及信息化投資一樣，其收益難以量化。難以量化也需要去關注，畢竟企業(yè)管理中95%內容都是難以量化的。
在沒有找到合適的會計方法衡量”挫折回報率”以前，不妨讓我們關注幾個基本問題上：
1. 提高”挫折回報率“的前提：企業(yè)創(chuàng)始人或者主要領導者習慣于經常性的自省和反思嗎？
2. 提高“挫折回報率”的常規(guī)途徑：針對非戰(zhàn)略性的決策問題，有沒有合適的方法鼓勵普通員工也從挫折中學習？
3. 提高“挫折回報率”的長效機制：如何將”挫折回報率”融入到領導力培養(yǎng)體系中，并最終形成企業(yè)文化的一部分？
我們先看看前2個問題，第3個問題我們后續(xù)再研究。下面的兩段資料，或許有些助益。
透過黃光裕和張近東，了解從挫折中學習所需的心態(tài)
有效學習的前提是承認自己的無知，承認自己做錯了事。因此，生命樹教育機構首席咨詢師曹廷輝說，自信的人學習速度最快，從挫折中崛起的速度也最快。
對于性格中包含明顯自卑傾向的人而言，掩飾自己的短板都來不及，要他坦誠自己的過失則更難。實際上，自卑與自傲是一體的兩面，自卑必自傲；自卑者一定會不斷通過盛氣凌人來證明自己的強大。無論自卑還是自傲，都一樣會拒絕向錯誤低頭，因而會一再錯過學習的機會。
我不知道首富黃光裕現(xiàn)在在做什么，但我希望他有朝一日能夠以平和的心態(tài)重返商界。據說黃光裕從小家貧因而歷經心酸。幼年生活的困頓和世態(tài)炎涼曾賦予了他一往無前的創(chuàng)業(yè)動力，但同樣是童年的經歷讓他背負了沉重的心理十字架。我曾在黃光裕的鵬潤大廈寫字樓上班兩年多，接近黃光裕的人跟我說，任何人都不要指望在黃光裕面前留有尊嚴。這位同事的話肯定是言過其實了，但是看得出，為了彌合少年時的創(chuàng)傷，黃光裕付出了多大的代價。
與黃光裕同樣富可敵國的張近東則從容得多。張近東說：“童年的經歷對我影響****，因為我小時候很苦，這讓我在成年以后，希望能改變這種生活，能夠解脫或者改變貧窮命運，所以有了對工作對事業(yè)的執(zhí)著追求�！�
這似乎是富豪的標準說法。不過，張近東的確比黃光裕幸運，他顯得更加自信，因而不像黃光裕那樣喜歡“較勁”。張近東的自信體現(xiàn)在兩個方面：
首先是不抱怨。無論是國進民退還是國退民進，在張近東看來機會還是把握在自己手里，與其讓抱怨削弱斗志，不如挑戰(zhàn)自己和團隊，去抓住新的機會。
然后是不懈怠。蘇寧的企業(yè)精神就是執(zhí)著拼搏、永不言敗。張近東說，做企業(yè)是沒有終點的馬拉松，因而永遠都不能懈怠。我把稻盛和夫的《活法》送給他；稻盛和夫說，只要你全力以赴，神就會出現(xiàn)，助你一臂之力。張近東點頭稱是。
設想一下黃光裕和張近東同時遇到一次嚴重的挫折，我相信張近東的心態(tài)會更平和，從挫折中汲取經驗和教訓的能力也更強，因而他的企業(yè)”挫折回報率”也就會高一些。
在戰(zhàn)場上，挫折意味著生命，因而軍 隊更在意”挫折回報率”
行動后反思（AAR: After Action Review）是美國陸軍提出的一項**學習方法。其目的在于學習，而不是獎懲；重點是接受經驗快速行動，而不是反復地分析。彼得.圣吉在《變革之舞》一書中反復提及AAR機制達9次之多。
六步法的AAR簡潔明了，實在是提高”挫折回報率”的經典之作：
步驟一：當初行動的意圖是什么(What was the intent)：當初行動的意圖或目的為何？當初行動時嘗試要達成什么？應該怎樣達成？
步驟二：實際發(fā)生了什么(What happened)：實際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？真實地重現(xiàn)過去所發(fā)生的事，并不是容易。有兩個方法比較常用︰(1)依時間順序重組事件，(2)成員回憶他們所認為的關鍵事件，并優(yōu)先分析關鍵事件。
步驟三：從中學到了什么(What have we learned)：我們從過程中學到了什么新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？
步驟四：可以采取哪些行動(What do we do now)：接下來我們該做些什么？哪些是我們可直接行動的？哪些是其它層級才能處理的？是否要向上呈報？
步驟五：立即采取行動(Take action)：知識存在于行動中，知識必須透過應用才會發(fā)揮效用，必須產生某些改變才是所謂的學習。
步驟六：盡快分享給他人(Tell someone else)：誰需要知道我們生產的這些知識？他們需要知道什么？怎樣把有用的知識有效地傳遞給組織中其他需要的人？
商場如戰(zhàn)場。局面越難以掌控，可能遭遇的挫折就越多。“挫折回報率”或許可以作為一個指標，衡量一家企業(yè)一個組織的學習能力。
說易行難。從挫折中學習，需要克服人性的弱點；偶爾為之尚可，要形成企業(yè)的文化，需要領導的垂范以及多年的積累才行。
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